ROI w HR

ROI w HR – jak rozmawiać o budżetach HR?

Nadchodzi czas budżetowania – jakich argumentów dotyczących ROI w HR możesz używać przy negocjowaniu budżetu na rozwój pracowników?
W tym artykule znajdziesz kilka podpowiedzi, które pomogą Ci uzasadnić wartość zwrotu z takich inwestycji.

Dlaczego trudno jest mierzyć zwrot z inwestycji w zatrudnianie i rozwój pracowników?

Na efekty inwestycji poczynionych w rozwój pracowników trzeba zwykle długo czekać i niestety może mieć na nie wpływ wiele zewnętrznych okoliczności, które trudno jest przewidzieć.
Przykładowo – zatrudniasz świetnego pracownika, osiąga on dobre wyniki i jest zadowolony ze swojej pracy. Niestety po roku pracy składa wypowiedzenie z powodu zmiany swojego miejsca zamieszkania. Inny przykład to realizacja kosztownego programu rozwoju przywództwa. Taki program rozbudza apetyty liderów i jeśli Twoja firma nie zaoferuje im awansów lub nowych ciekawych dla nich wyzwań – istnieje duże ryzyko, że najlepsi liderzy szybko skorzystają z atrakcyjnych ofert pracy w innej organizacji.

ROI w projektach HR trzeba mierzyć w skali kilku lat.

Zarządy firm i ich strategie często się zmieniają, a to zwykle utrudnia pomiar zwrotu z inwestycji w działania rozwojowe. Nowy Zarząd ma zwykle nowe pomysły na prowadzenie biznesu, wprowadza więc do firmy nowe projekty rozwojowe i nowych kluczowych pracowników. W takich warunkach to, co było do tej pory realizowane, jest całkowicie zmieniane, a to uniemożliwia mierzenie ROI tych działań w HR, które zostały podjęte w czasach poprzedników i nie są dalej kontynuowane.
Na dodatek – aby wiarygodnie mierzyć, czy konkretne działania rozwojowe przynoszą określone efekty należałoby stworzyć grupę porównawczą, w której nie będą stosowane określone narzędzia, czy metody działania.
W praktyce oznaczałoby to, że inwestujemy przez długi okres czasu jedynie w w określone grupy pracowników, a to w rezultacie powodowałoby duże poczucie niesprawiedliwości wśród pozostałych.
Czy w związku z takimi trudnościami powinniśmy zastanawiać się nad sensem inwestycji w zasoby ludzkie? Na pewno nie. Przecież o sukcesie firmy decydują głównie ludzie.
Zadaj sobie teraz proszę takie pytanie:

Jaki jest ROI dla programów marketingowych?

Efekty programów marketingowych są równie trudno mierzalne jak efekty programów rozwoju pracowników. Jest tak dlatego, że na takie programy wpływa bardzo dużo zewnętrznych czynników. Dlaczego jednak sensu wydatków na marketing nikt w firmach nie neguje tak mocno jak wydatków na rozwój pracowników?  Mówi się zwykle, że marketing jest kołem napędowym sprzedaży.
A kto stoi za sterem tego koła? Sternikiem jest pracownik. A na dodatek każdy pracownik steruje nie tylko tym jednym kołem – steruje wieloma trybikami w Twojej firmie.
To w jaki sposób to robi decyduje o wynikach firmy.
O sukcesie firm decydują ludzie: ich osobowość i inteligencja, zaangażowanie, kultura i styl zarządzania.

Kto w firmach decyduje o wyborze narzędzi stosowanych w rozwoju pracowników?

Niestety najczęściej ostateczne decyzje podejmują pracownicy działu zakupów – a to oznacza, że decyzje podejmowane są nie w oparciu o ROI, ale w oparciu o jednorazowy koszt wstępny.
Dział Zakupu bierze bowiem głównie pod uwagę cenę zakupu.
Kiedy dokonujesz wyboru narzędzi do rekrutacji bierz pod uwagę fakt, że źle dobrane narzędzia HR mogą znacząco obniżać zarówno na wyniki Twojej firmy, jak i Twoją reputację.

O jakich kwotach rozmawiamy?

Koszt narzędzi wspierających projekty rekrutacji to koszt rzędu kilkuset złotych.
Natomiast w wyniku zatrudnienia niewłaściwej osoby na stanowisko menedżerskie w skali jednego roku firma zwykle ponosi straty znacznie przekraczające kilkaset tysięcy PLN.

Czy wiesz jaka jest różnica zwrotu z inwestycji w zatrudnianie przeciętnego i ponadprzeciętnego pracownika? 

Załóżmy, że pensje pracowników stanowią 10% obrotów firmy. Pensje to koszt i w dużej mierze jest to koszt stały. Jednak to, czy zatrudnisz przeciętnego pracownika, czy prawdziwą gwiazdę będzie miało olbrzymi wpływ na wyniki Twojej firmy.
Przeprowadzone na szeroką skalę badania (**Estimating the standard deviation of professor’s worth: The effects of frame and presentation order in utility analysis”, J. Occ. Psych (1991), 64, 179-188) oraz dogłębne analizy wydajności przeciętnych i wybitnych pracowników (Top Performers) pokazują, że pracownicy wybitni osiągają o 40% lepsze wyniki niż przeciętni.

O jakich kwotach teraz rozmawiamy?

W szacowaniu i tłumaczeniu tych kwot pomoże Ci poniższy przykład.
Jeśli np. przeciętny handlowiec w Twojej firmie sprzedaje w każdym miesiącu towary za 50 000 PLN, to sprzedaż wybitnego handlowca w tym samym miesiącu będzie wynosiła 70 000 PLN. Nawet jeśli temu wybitnemu handlowcowi zapłacisz zgodnie z regułami sprawiedliwego wynagradzania (**) pensję o 40% wyższą, to wciąż różnica w przychodach Twojej firmy jest olbrzymia. Jeśli np. zrobimy założenie, że handlowcom płacisz średnio 5 000 PLN – to wybitnemu handlowcowi zapewne zapłacisz pensję w wysokości 7 000 PLN. Jeśli zatrudnisz wybitnego handlowca – to przyniesie on Twojej firmie zysk o 18 000 PLN większy niż zysk wygenerowany przez przeciętnego handlowca.  Ilu handlowców zatrudniasz? Jeśli jest ich dziesięciu – to przy zatrudnieniu najlepszych z możliwych – zysk Twojej firmy może być o 180 000 PLN wyższy w każdym miesiącu niż zysk, który przynoszą Twojej firmie przeciętni handlowcy.
Te same badania i analizy (**) pokazały, że najsłabsi handlowcy sprzedają o 40% mniej niż przeciętni, czyli w analizowanym powyżej przypadku sprzedaż każdego słabego handlowca będzie wynosiła już tylko 30 000 PLN w każdym miesiącu.
Policz proszę, jakie straty może przynieść Twojej firmie zatrudnianie niewłaściwych osób.

Czy tak jest tylko w obszarze sprzedaży?

Często słyszę w rozmowach z Klientami, że nie na każdym stanowisku pracy można tak łatwo mierzyć efekty pracy.  Jednakże autorzy cytowanych badań (**) mierzyli efekty na różnych stanowiskach pracy,  a przeprowadzone analizy wykazały, że na każdym stanowisku różnica w wynikach wybitnych i przeciętnych pracowników oraz słabych i przeciętnych pracowników wynosi 40%.

Co zyskujesz stosując badania osobowości zawodowej Facet5?

Kompetencje pracowników możesz rozwijać, niestety ich osobowości nie możesz zmieniać. Albo osobowość kandydata pasuje do określonych na stanowisku wymagań, albo nie pasuje. Jeśli nie pasuje, to szybko pojawia się wypalenie zawodowe i rezygnacja z pracy.
Korzyści wynikające ze stosowania systemu znajdziesz klikając w ten link: Facet5?

Na jaką skuteczność możesz liczyć stosując Facet5 w identyfikowaniu tzw. Top Performers?
Czyż to nie byłoby wspaniale, gdyby wnioski wynikające z badań osobowości Facet5 dawały Ci absolutną pewność, że osoby wskazane przez Facet5 jako najlepiej dopasowani do wymagań kandydaci – będą faktycznie wybitnymi pracownikami?  Niestety życie nie jest aż tak łatwe. To, co możemy zagwarantować – to duże prawdopodobieństwo, że tak rzeczywiście będzie. Możemy tez wskazać jak wysokie jest to prawdopodobieństwo.

Jak mierzy się wiarygodność narzędzi rekrutacji?

Wiarygodność badania osobowości Facet5 jest potwierdzona przez 25 lat badań prowadzonych przez zespół Normana Buckley. Ich wyniki zostały przeanalizowane, sprawdzone i zatwierdzone przez Brytyjskie Towarzystwo Psychologiczne w 2016 roku. Facet5 uzyskał w tym przeglądzie oceny doskonałe za swoją rzetelność, wiarygodność oraz akceptowalność wyników.

Wiarygodność badań Facet5

Wiarygodność Facet5 jest mierzona na podstawie komputerowo obliczanych korelacji wyników Facet5 z rzeczywiście uzyskiwanymi wynikami pracy, które osiągają wybrane za jego pomocą osoby.
Najwyższa korelacja może wynosić 1 – niestety żadna metoda badania osobowości, ani żadna metoda rekrutacji nie gwarantuje 100% korelacji.
Najniższy wynik tej korelacji mógłby wynosić:  -1 i taki wynik oznaczałby, że dana metoda jest w 100% zła, czyli całkowicie niewiarygodna.
Wyniki przeprowadzonych badań potwierdzają, że korelacja wyników badań osobowości Facet5 z uzyskiwanymi wynikami pracy wynosi od 0,35 do 0,45. Tak wysoką korelację uzyskujemy jedynie wtedy, gdy w rekrutacji stosujemy normatywne badania osobowości, w których dopasowanie kandydata do utworzonego wcześniej profilu mierzone jest precyzyjnie na każdej skali przez komputer.
Niestety wiele firm wciąż stosuje w rekrutacji narzędzia, które zostały opracowane do zupełnie innych celów (testy ipsatywne – testy wymuszonego wyboru, które zostały opracowane jedynie dla celów rozwojowych).
Podczas rekrutacji stawka jest zbyt wysoka, aby eksperymentować i stosować narzędzia opracowane do innych niż rekrutacja celów.

O pracowniku świadczą jego wyniki w poprzednim miejscu pracy.  

Czy na sprawdzaniu referencji możesz rzeczywiście polegać?
Po pierwsze obecnie jest to bardzo trudne – ze względu na przepisy prawne. Ale nie tylko dlatego sprawdzanie referencji nie gwarantuje sukcesu w rekrutacji. Często mówimy, że “ludzie sprawdzają się w boju” i że wartość pracownika możemy określać poprzez to, jakie wyniki osiągał w swojej pracy. Masz rację – takie informacje są ważne – ale nie tak bardzo jak wielu z nas sądzi.  Prowadzone przez ponad 85 lat (*) na bardzo szeroką skalę badania wykazały, że wiarygodność sprawdzania referencji wynosi jedynie 0,14 – 0,26.
Uwaga – sprawdzanie referencji zwykle nie bada dopasowania osobowości pracownika do zespołu, kultury i wymagań firmy, w której przyjdzie mu teraz pracować.

Jaką stratę ponosi firma kiedy kluczowy pracownik składa wypowiedzenie?

Kiedy wypalony z powodu złego dopasowania osobowości do kultury firmy, zespołu i zadań menedżer składa wypowiedzenie po roku pracy to koszty takiej sytuacji zwykle szacuje się  mnożąc wysokość jego wynagrodzenia przez 24.  Dokładnie tyle wynoszą jedynie te koszty, które są możliwe do szybkiego policzenia.
Czyli w przypadku pensji 10 000 PLN firma traci 240 000 PLN.
Koszty utraconych przez firmę potencjalnych korzyści wynikających z tytułu odejścia menedżera zupełnie nie są uwzględnione w tej kwocie.

Jak Facet5 pomaga obniżać fluktuację pracowników?

Zysk, jaki wygeneruje pracownik dla firmy, jest dla każdego pracownika iloczynem okresu i wyników pracy w tej firmie. Zwykle zależy nam więc na tym, aby wybitni pracownicy długo pozostawali na swoim stanowisku.
Raport Facet5 Porównanie Kandydatów precyzyjnie pokazuje dopasowanie osobowości kandydatów do wymagań stanowiska.  Prowadzone przez nas badania wykazały, że dobre dopasowanie osobowości do utworzonego wcześniej profilu idealnego kandydata znacząco wydłuża średni czas zatrudnienia pracownika na danym stanowisku. Przykładowo – osoby wybierane za pomocą metody Facet5 do działu Customer Care w angielskich urzędach pocztowych pracowały średnio o 40% dłużej niż osoby, które wybierano bez użycia tej metody.

Czy jest taka metoda, która gwarantuje 100% sukcesu rekrutacji?

Niestety do tej pory nie wynaleziono jeszcze żadnej takiej metody. Wiemy, że aby zapewnić sukces rekrutacji trzeba więc łączyć ze sobą jak najwięcej rzetelnych narzędzi i metod.
Dla przykładu podam Ci dane, które są dostępne w opracowaniu: “The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings”. Schmidt, Frank L: Hunter, John E. Psychological Bulletin, Vol 124 (2). Sep. 1998, 262-274

Jak widzisz wybierając normatywny kwestionariusz badania osobowości zawodowej możesz podnieść prawdopodobieństwo sukcesu w rekrutacji z 15% do 45%. Warto jest wybierać sprawdzone rozwiązania – warto wybrać Facet5.

Jakie inne liczby uzasadniają zwrot z inwestycji w nowoczesne praktyki i narzędzia stosowane w HR?

Nowoczesny HR to nie tylko rekrutacja i selekcja, chociaż to właśnie ona ma największe znaczenie dla wyników firmy. Działy HR zajmują się obecnie planowaniem zatrudnienia, mierzeniem efektywności całej organizacji (KPIs), badaniami zaangażowania, analizowaniem skuteczności poszczególnych regionów i działów firmy, rozwojem kompetencji pracowników, outsourcingiem, wprowadzaniem zmian w kulturze organizacji, motywowaniem…
Jakie korzyści przynoszą firmom takie działania?  Z badań Profesora Marka Huselid ze Szkoły Zarządzania i Relacji z Pracownikami na Uniwersytecie Rutgers  wynika, że zaawansowane praktyki HR mają pozytywny wpływ na długość zatrudnienia pracowników, a także na wyniki produkcyjne i finansowe.
Z badań przeprowadzonych przez Profesora Marka Huselid wynika, że w organizacjach, w których nie stosuje się nowoczesnych praktyk HR poziom fluktuacji wynosi 20%. Organizacje, w których wprowadza się nowoczesne działania HR  mają fluktuację na poziomie 15%.
Wyniki sprzedaży na jedną zatrudnioną osobę w organizacjach zorientowanych na nowoczesne metody HR są o 16% wyższe niż w przeciętnych firmach, które nie stosują takich praktyk.
Te i inne wyniki badań, które są opisane na stronie Profesora Huselid,  pokazują bezpośredni wpływ zaawansowanych działań HR na wyniki firmy. Proces selekcji wsparty przez wiarygodne dobrze sprawdzone narzędzia odgrywa tutaj jedną z najważniejszych ról.

Jak możesz dowiedzieć się więcej na temat systemu Facet5?

Wdrożenie systemu Facet5 w rekrutacji przyniesie Twojej firmie dobry ROI w HR. Mamy wiele case study pokazujących, że Facet5 skutecznie pomaga w projektach zatrudniania i dodatkowo wspiera każdy etap rozwoju pracowników w firmie.  Oznacza to, że Facet5 jest jednym z najbardziej efektywnych kosztowo narzędzi, gdyż na podstawie raz wypełnionego kwestionariusza można generować raporty wspierające cały cykl rozwoju pracownika w firmie. Ludzie nie tracą czasu na wypełnianie kwestionariuszy. Koszty korzystania z Facet5 są niskie.

Aby się o tym przekonać – zapisz się na bezpłatny warsztat edukacyjny
https://hrht.pl/bezplatny-warsztat-edukacyjny-facet5/

Zapraszamy!

Literatura:

• “Facet5 and ROI: Calculating the power of your investment” – Norman Buckley twórca system Facet5
• “When testing pays off”, Personal Psychology, 2. 171-185 -Brogden H.E.
• *The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Schmidt, Frank L: Hunter, John E. Psychological Bulletin, Vol 124 (2). Sep. 1998, 262-274
• **”Estimating the standard deviation of professor’s worth: The effects of frame and presentation order in utility analysis”, J. Occ. Psych (1991), 64, 179-188
• “Impact of valid selection procedures on work-force productivity: J. App. Psych, 64, 609-626  – Schmidt, F.L. Hunter, McKenzie, R.C. & Muldrow T. W. (1979),
• http:/www.markhuselid.com/