PETER WARD O OCENIE 360

Peter Ward – jeden z założycieli firmy Consulting Tools – obecnie firma ta zmieniła nazwę na Synermetric Ltd.

(HR High Touch jest jej wyłącznym przedstawicielem w Polsce), doświadczony specjalista oraz coach w zakresie budowania ocen 360 stopni – autor książki “Ocena 360 stopni” wydanej przez Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) oraz Wolters Kluwer odpowiada na najczęściej zadawane przez Państwa pytania dotyczące ocen 360 stopni.

[toggle title=”1. Czym jest ocena 360 stopni?” style=”solid” state=”off”] Ocena 360 stopni jest procesem porównywania samooceny umiejętności, wyników lub atrybutów osobowości pracownika z ocenami dokonanymi przez inne osoby, które blisko współpracują z ocenianą osobą. Grupy respondentów w ocenie 360 stopni stanowią zwykle: przełożeni, podwładni, koledzy, klienci, czy też partnerzy biznesowi osoby ocenianej. Celem oceny 360 stopni jest poprawa świadomości mocnych stron oraz potencjalnych obszarów rozwoju, co w rezultacie prowadzi do zwiększania efektywności osobistej i zespołowej. Ocena 360 stopni dostarcza pełnego obrazu na temat tego, jak zachowania ocenianej osoby postrzegają inni ludzie.

[/toggle] [toggle title=”2. Co zapewnia sukces ocenom 360 stopni?” style=”solid” state=”off”] Ostatnio prowadzone analizy dobrych praktyk w realizacji ocen 360 stopni wskazują na to, że można zoptymalizować te procesy poprzez przestrzeganie następujących zasad:

  • Osoba oceniana i jej przełożony są odpowiedzialni za przygotowanie i realizację Indywidualnego Programu Rozwoju.
  • Osoba oceniana otrzymuje wsparcie coacha w procesie analizowania i interpretowania wyników oceny 360 stopni.
  • Działania związane z realizacją Indywidualnych Programów Rozwoju wynikających z analizy wyników oceny 360 stopni są łączone z procesem zarządzania wynikami w całej organizacji.
  • Indywidualne Programy Rozwoju opracowywane na podstawie wyników oceny 360 stopni koncentrują się w pierwszej kolejności na rozwoju kompetencji powiązanych z aktualnymi strategicznymi potrzebami biznesu.
[/toggle] [toggle title=”3. W jakich przypadkach nie powinno się stosować ocen 360 stopni?” style=”solid” state=”off”] Oceny 360 stopni powinny być stosowane z dużą ostrożnością w następujących przypadkach:

  • Osoba, która ma być poddana takiej ocenie stosunkowo niedługo pracuje w organizacji.
  • Nie ma wystarczającej ilości osób, które dobrze rozumieją zakres obowiązków na danym stanowisku.
  • W czasie dużych zmian organizacyjnych – np. tuż przed lub po łączeniu firm.
  • W środowisku, w którym ludzie nie mają do siebie zaufania.
[/toggle] [toggle title=”4. Na co należy zwracać szczególną uwagę przy realizacji projektów oceny 360 stopni?” style=”solid” state=”off”] Projekty ocen 360 stopni zwykle koncentrują się na sprawach rozwoju. Ważnym jest, aby:

  • Informacje zwrotne były zawsze anonimowe (jedyny wyjątek stanowi ocena przełożonego).
  • Traktować informacje zwrotne jako spostrzeżenia nie rzeczywistość.
  • Koncentrować się na pełnym obrazie oraz na zachowaniach.
[/toggle] [toggle title=”5. Jaki jest typowy harmonogram realizacji takiego procesu?” style=”solid” state=”off”] Większość projektów 360 stopni ma podobne ramy czasowe. Rekomendowany poniżej harmonogram przedstawia etapy oraz czas realzacji tego typu procesu:

  1. Komunikacja całego procesu oceny 360 stopni.
  2. Wybór respondentów (1-2 tygodnie).
  3. Rozesłanie kwestionariuszy on-line.
  4. Wypełnienie kwestionariuszy on-line (2-3 tygodnie).
  5. Wygenerowanie raportów z oceny 360 stopni.
  6. Indywidualne spotkania dotyczące omawiania wyników.
  7. Przygotowanie i realizacja Indywidualnych Planów Rozwoju Kompetencji.
  8. Powtórzenie oceny 360 stopni (po 6 -18 miesiącach).
[/toggle] [toggle title=”6. Jak wybiera się respondentów w ocenie 360 stopni?” style=”solid” state=”off”] Aby uzyskać miarodajne i wyważone oceny respondenci powinni być wybierani na podstawie:

  • Czasu współpracy z osobą ocenianą (przynajmniej 3-4 miesiące)
  • Częstotliwości kontaktów z ocenianą osobą.
  • Zrozumienia celów i zakresu obowiązków ocenianej osoby.
  • Wybieraj zarówno takie osoby, które dobrze współpracują z ocenianą osobą jak i takie, które mają z tym problem.
[/toggle] [toggle title=”7. Czy należy łączyć wyniki oceny 360 stopni z oceną wyników i systemem wynagrodzeń?” style=”solid” state=”off”] Ocena 360 stopni może wspierać systemy oceny wyników pracy, ale powinna być bardzo ostrożnie łączona z systemem wynagradzania. Tworzenie i realizacja Indywidulanych Planów Rozwoju stanowi strategiczną część wielu systemów oceny wyników pracy i powinno być uznawane za wsparcie rozwoju kompetencji oraz kariery pracownika.

[/toggle] [toggle title=”8. Czy należy włączać do systemu ocen 360 stopni nowych pracowników?” style=”solid” state=”off”] Doradzamy, aby pracownik był w organizacji przez minimum 8-9 miesięcy zanim zostanie włączony w system ocen 360 stopni.

[/toggle] [toggle title=”9. Kto otrzymuje raport z oceny 360 stopni?” style=”solid” state=”off”] W większości projektów służących rozwojowi uczestnik badania (osoba oceniana) jest jedyną osobą, która otrzymuje pełne podsumowanie informacji zwrotnych na temat skuteczności swoich zachowań. W przypadku realizacji projektów coachingowych raport otrzymuje również coach zewnętrzny / wewnętrzny, który pracuje z ocenianą osobą. Przy realizacji programów zarządzania talentami / planownia następstw raporty otrzymują również przełożony ocenianej osoby oraz dział HR.

[/toggle] [toggle title=”10. W jakich językach dostępne są Państwa narzędzia?” style=”solid” state=”off”] Consulting Tools jest firmą międzynarodową – działamy w ponad 100 krajach świata i większość naszych walidowanych narzędzi do zbierania informacji zwrotnych metodą 360 stopni (ViewSuite360) jest dostępna w conajmniej kilkunastu różnych językach. Pełną informację na temat dostępnych wersji językowych możemy Państwu przekazać po określeniu, jakim narzędziem jesteście zainteresowani.

[/toggle] [toggle title=”11. Jak długi powinien być kwestionariusz oceny 360 stopni?” style=”solid” state=”off”] Kwestionariusz powinien być na tyle długi, aby rzetelnie zmierzyć kompetencje, które mają być zmierzone a jednocześnie nie może być zbyt długi, gdyż to obniża motywację respondentów (szczególnie wtedy, gdy mają dokonać kilku takich ocen w krótkim czasie). Przeciętny czas odpowiedzi na 1 pytanie to około 30-60 sekund. Kwestionariusze oceny 360 stopni zawierają zwykle 40 – 70 pozycji.

[/toggle] [toggle title=”12. Jak dobrze opisać zachowanie, które ma być oceniane?” style=”solid” state=”off”] Dobre sformułowanie każdego punktu kwestionariusza oceny 360 stopni jest krytyczne dla zapewnienia, że precyzyjnie mierzymy to, co jest ważne dla rozwoju organizacji. Poniżej podaję kilka wskazówek, dotyczących formułowania zdań w tego typu kwestionariuszach:

  • Jedno zdanie powinno dotyczyć oceny tylko jednej rzeczy
  • Każde zdanie kwestionariusza powinno dotyczyć zachowania, które może być obserwowane przez innych
  • Używaj prostego języka i unikaj słów, które mogą nie być dobrze zrozumiane (np. języka technicznego, obcego, żargonu, etc.)
  • Kilkakrotnie, dokładnie sprawdzaj, czy dany punkt kwestionariusza ma istotny związek z kompetencją, którą ma badać
  • Sprawdź, czy sfromułowanie zdania dobrze pasuje do skali, której używasz do oceny
  • Porównaj swoje sformułowanie z opracowaną przez Consulting Tools biblioteką ośmiuset kompetencji – opracowane przez nas opisy kompetencji zostały już dobrze przetestowane w praktyce
[/toggle] [toggle title=”13. Ile opisów zachowań powinno być przyporządkowanych każdej z badanych kompetencji?” style=”solid” state=”off”] W celu zapewnienia rzetelności narzędzia należy zapewnić, że każda z kompetencji jest opisana przez przynajmniej 3 zachowania.

[/toggle] [toggle title=”14. Jakiej skali pownniśmy używać?” style=”solid” state=”off”] Większość narzędzi służących ocenie 360 stopni wykorzystuje jedną z czterech różnych typów skal dotyczących: Efektywności / Potencjału / Rankingu / Częstotliwości.

Skale efektywności proszą respondentów o dokonanie oceny na temat tego, jak efektywnie oceniana osoba demonstruje określone kompetencje i związane z nimi zachowania. Skale potencjału są częściej wykorzystywane przy tworzeniu systemów planów następstw i zadają pytania na temat tego, jakie zdaniem respondentów oceniana osoba może osiągać wyniki w przyszłości i jaki ma potencjał, aby odnieść w sukces. Wykorzystując skale rankingowe zwykle prosimy o porównanie do jakiegoś określonego standardu (np. o porównanie z najbardziej skutecznym liderem, z którym do tej pory pracowałeś/łaś). Skale częstotliwości dotyczą tego, jak często oceniana osoba demonstruje określone zachowanie. Skale Likerta, które mają przynajmniej 5 punktów zapewniają zadowalający rozkład wyników. Można również dołożyć punkt: “Nie jestem w stanie tego ocenić” lub “Nie ma zastosowania”, etc..
[/toggle] [toggle title=”15. Czy lepiej jest wykorzystywać gotowe narzędzia, czy lepiej tworzyć je na potrzeby organizacji? ” style=”solid” state=”off”] Dobrze zaprojektowane narzędzia psychometryczne, które przeszły długie i rzetelne procesy walidacji – których dobrym przykładem są narzędzia viewSuite360 Consulting Tools (klikając tutaj znajdziesz ich opis), mogą być wykorzystywane z dużym powodzeniem tak długo, jak opisują zachowania, które są ważne dla danej organizacji. W innym przypadku rekomendujemy wykorzystywanie naszego narzędzia CustomView360, które jest bardzo elastycznym programem komputerowym ułatwiającym naszym Klientom ocenę dokładnie tych kompetencji, na których im zależy. Jeśli chcesz poznać możliwości, jakie oferuje program CustomView360 – kliknij tutaj.

[/toggle]